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我們的位置人才隊伍建設核心理念：寬容、尊重、團結、溝通、敬業、團隊一流
人才與企業的核心競爭力息息相關,那么打造企業核心競爭力的惟一途徑就是不遺余力地建設好我們的人才隊伍。
而在當前,我們的國內企業雖然普遍認同“事業要發展,人才是關鍵”等先進理念,也高度重視人才問題,但往往僅停留在觀念和口號層面,實際工作還遠遠做得不夠到位,存在著大量諸如“緊缺人才找不到、重要人才用不好、優秀人才留不住”等一系列問題。那么,我們到底該如何應對人力資源管理面臨的這一挑戰、破解企業發展中的焦點和難點問題,建設好一支具有高度事業心、責任感和團隊精神,懂技術、會管理、能不斷創新的一流人才隊伍?
1 “定規章”:
企業應根據企業的發展規劃和戰略制定行之有效的人力資源管理規劃和戰略,并在此基礎上形成和完善包括人才引進、人才培養、人才使用、人才管理和激勵等在內的一系列計劃、目標、方案和制度,以確保人才強企戰略和建設一流人才隊伍目標的順利實現。
2 “進對人”:
企業相關領導要把引進優秀人才工作當作企業的大事、要事來抓,具體而言,要做好下列工作:①引進前要做好與引進人才相對應的崗位的分析工作,明確崗位職責和要求,并進一步確定擇才的途徑、范圍、重點、程序和具體考察、篩選方案;②引進過程中要注意把握好下列原則:品德和才干兼備,品德為重、學歷和能力并重,能力優先、年齡和業績兼顧,業績為主。這樣,才能保證根據企業的工作和崗位的實際需要引進“能打好仗”的實用型人才,從而為企業注入新鮮血液和發展活力;③引進后要加強對引進人才的考察、培訓和指導,使他們不但能夠明確工作職責、工作目標和工作要求,而且能夠更快、更好地融入企業的工作團隊,盡快為企業創造出良好的工作業績。只有這樣,才能保質保量地完成引進優秀人才的工作,使企業的人才隊伍不斷得到有效的補充、發展和壯大。
3 “抓培訓”:
在知識經濟高度發展、知識更新不斷加快的今天,僅僅依靠以前的知識儲備是遠遠不夠的,企業必須牢牢把握好培訓這個環節,為企業中的各類人才提供合適的培訓機會,使他們能夠及時學習和掌握與工作相關的新理論、新方法、新標準、新程序等等,否則人才乃至企業的創新能力和競爭能力就會受到嚴重制約,甚至會被市場“淘汰出局”。因此,我們要正確認識和高度重視人才培訓工作——它并不僅僅是企業支付的人力資源成本,而是“人力資本”、是企業提高各類人才素質的重要途徑、是促進企業管理和技術進步的重要保證,更是支撐企業發展的“助推器”和“加速器”。在實際操作中,企業應根據人才各自不同的職務、崗位和專業特點安排不同層次、不同內容和不同形式的培訓。比如對于中層管理人員,其培訓重點在于企業管理理論知識和技能,使他們能夠掌握新的管理理念和先進的管理方法,從而確保部門工作的順利完成;對于各類專業技術人員,其培訓重點在于各自專業領域的新技術、新方法的學習、研討等,使他們不斷提高專業知識和專業技能水平;對于市場開發和銷售人員,其培訓重點在于營銷理論知識的學習、營銷案例的分析和營銷技能的訓練等,使他們不斷提高理論水平、綜合素質和實戰技能。此外,企業還應為后備人才梯隊提供有效的培訓,以全方位提升其崗位所需的能力、知識和技能,這樣既能滿足員工自身職業生涯發展的需要,又能很好地激勵員工更快地成長,同時提高其對工作的勝任力、滿意度和對企業的忠誠度。只有全方位、多層次地上好“培訓課”,才能更好地滿足企業長遠發展戰略的需要。
4 “用好人”:
在選拔人才的工作上,必須堅持“公平、公開、公正”的原則、堅持從政治上、知識上、能力上、業績上進行科學合理的考核及評價,同時結合崗位的政治素質要求、知識要求、能力要求、業績要求以及個人的感知、思維、想象、觀念、情感、意識和興趣等多種心理素質、思維類型和個性特征,擇優選拔、聘用上崗。一般而言,我們應把思想素質好、勇于開拓、善于決策、精于管理的優秀人才配置到各級綜合領導崗位;把那些掌握豐富的專業技術知識、善于鉆研和技術創新的優秀人才配置到各級技術領導崗位;把那些溝通和公關能力強、服務意識好同時善于開拓市場的優秀人才配置到市場開發第一線等等,這樣才能真正做到合理使用人才、發揮人才效益。此外,我們不僅要使高素質的人才在合適的崗位上充分發揮作用,而且更要力爭使人才之間的配置及其相互合作關系處于最佳狀態,這樣才能真正達到“人盡其才、才盡其用”的理想境界。
5 “留住人”:
企業應根據單位和行業的實際情況不遺余力地做好人才管理和激勵工作,切切實實留住人才。其中,做好人才管理工作不但要求我們及時了解各類人才的思想動態和需求,而且要求我們及時掌握和幫助他們解決工作、生活和學習上存在的問題,這樣才能真正把“感情留人、環境留人、事業留人和制度留人”落到實處,而不僅僅是停留在口號上。其次,在實際工作中,企業對人才的激勵主要分為環境激勵和價值激勵兩大類,環境激勵主要包括以下幾個方面:
一是良好的企業文化氛圍。建立寬松、和諧、團結、合作、鼓勵創新的企業文化環境和氛圍,使員工能夠快樂地、無后顧之憂地投入工作。此外,企業還應建立并廣泛宣傳公司發展的愿景和目標,同時把員工的基本價值觀和基本理念進行整合,形成統一的強有力的組織文化——這樣,就能很好地激發員工對企業的組織歸屬感、價值認同感,并將增強企業的向心力和凝聚力;
二是公平的學習和競爭環境。良好的學習環境能促進整體優勢和協作優勢的發揮,而良好的競爭環境則能使優秀人才脫穎而出;
三是為優秀人才提供能充分發揮的平臺。企業應為優秀人才提供合適的成長機會和有挑戰的工作機會。俗話說的好,“有壓力才有動力”,因此,對于優秀人才,特別是一流的高端人才,企業應創造一些富有挑戰的工作機會,讓他們提前獨檔一面,以更好地激發這些人才的潛能及其他員工所不具備的優勢;同時,這樣的鍛煉機會還能起到“催化劑”的作用,即能夠使其更快地成長和成熟起來,而他們的成長和成熟必將為公司的發展帶來豐厚的回報,真正實現企業和員工的“雙贏”;
四是給優秀人才更多的成就感和更廣闊的發展空間。由于企業管理職位的分布一般呈“金字塔型”,即越往上走管理職位越少,因此,為了避免優秀人才的發展提前遭遇“天花板”,除了管理序列,企業還可以設置職業序列、技術序列等其他發展途徑,努力為這些優秀人才創造能夠“各盡所能”的良好的成長環境。
而價值激勵主要包括下列幾個方面:
一是精神激勵。領導和工作團隊支持、鼓勵、肯定、認同、信任、尊重、表揚和表彰等等都能夠對人才起到良好的激勵作用;
二是目標激勵。讓人才參與制定有一定難度的、但通過各方面努力可以完成和實現的工作目標,能夠很好地調動其工作積極性和創造性;
三是薪酬激勵。企業應建立合理的、有成長空間和持續競爭力的薪酬體系并制定科學的績效考核及評價制度:實踐證明,把績效與獎懲、晉升掛鉤,將激勵幅度與員工平時工作目標的難易程度、完成的優劣水平及其對企業的貢獻大小掛鉤,既能解決能者上、庸者下的問題,還能充分盤活人才資源,從而達到對人才的有效的動態管理。此外,除了工資、獎金和福利,對核心員工及骨干員工還應建立、健全和完善企業年金、股權(期權)激勵等長效激勵機制。一般而言,在起步階段的企業可采取低工資、高獎金的薪酬激勵政策;進入高速發展階段的企業可采取高工資、高獎金的薪酬激勵政策;而在成熟階段的企業主要采取高福利、高長期激勵的薪酬激勵政策。
目前,有不少公司在核心員工的長期激勵方面作了一些積極的探索和嘗試,其中值得我們予以關注和借鑒的長期激勵方法有向核心員工發放“影子股份(Shadow Stock)”:該方法不但在操作上實際可行,而且見效快、持續性好,不失為一種較為先進的好方法。首先,“影子股份”的權利設置與其它股份是有所區別的:它雖然與其它股份一樣能夠參與利潤分紅,但是在取得初期沒有表決權,也不得帶走、轉讓、買賣和繼承,而且在產生的當年不具有分紅權;只有當持股員工在公司連續工作滿一定的年限后,“影子股份”才能轉成實股并與其股份一樣擁有同等權利,如果員工持股后不滿相應工作年限而離開公司的,則“影子股份”自動取消。其次,在操作過程中,公司可以經營額增長率或利潤增長率作為激勵依據,當公司年度業績超出額定增長率時,取超出部分的一定比例用于“影子股份”的激勵;同時,公司按照績效考評與管理體系對公司員工和管理層的年度績效進行考核,然后根據綜合得分的高低排隊,確定名單后直接進行量化分配。“影子股份”方案的特征主要有以下三點:一是知識資本化,即以員工的貢獻和能力為分配依據,推進知識資本化;二是激勵長期化,“適量多次”和限制性權利,很好地發揮了“影子股份”的長期激勵約束作用;三是激勵全員化,對于非原始股東員工,“影子股份”意味著敞開的股權大門,只要貢獻大、能力強就能享有相應的股份激勵,因此它對于全體員工都將產生良好的激勵作用。
綜上所述,建設一流人才隊伍既是一項系統工程和綜合工程:它涵蓋了人才引進、人才培養、人才使用、人才管理和激勵等人力資源管理的各個方面和各個環節,需要公司領導、人力資源管理者以及每一位員工的共同努力才能完成;同時,它又是一項長期的、富有挑戰性的工程:它需要企業不斷地加強人力資源管理,不斷有所改革、創新和突破,才能真正實現這一宏偉藍圖!
衷心希望越來越多的國內企業能夠在“建設一流人才隊伍”方面走得更好、更遠,從而實現企業的可持續發展并真正建立起行業乃至全球范圍內的核心競爭力!
